Manajemen Proyek Contingent – Definisi

Dalam konteks sistem TI, manajemen proyek kontingen ("CPM") adalah kemampuan untuk memilih metodologi yang tepat untuk diterapkan dan berhasil memberikan proyek, tuning metode sebagai hasil proyek. 'Gaya Kepemimpinan Contingent' adalah analog. Wikipedia (Fiedler) memberikan penjelasan tentang kepemimpinan kontingen.

Ya, seorang manajer proyek dapat memiliki gaya kepemimpinan kontingen, tetapi mungkin tidak memiliki pendekatan manajemen proyek kontingen.

Mari kita lihat berbagai proses kerangka manajemen proyek:

Air terjun (mengumpulkan persyaratan, merancang, membangun, menguji, memberikan, melatih) – cara 'tradisional "membangun sistem. Ini bekerja dengan baik untuk sistem di mana laju perubahan bisnis dan teknologi rendah, yang tumbuh dari rekayasa dan konstruksi. Ini masih bekerja dengan baik dalam konteks konstruksi (teknik sipil), di mana umumnya, tingkat perubahan teknologi rendah. Persyaratan bangunan dapat berubah selama konstruksi, tetapi tingkat ruang lingkup creep masih rendah dibandingkan dengan banyak proyek TI. Dalam situasi yang tepat, itu masih bisa bekerja dengan baik dengan proyek-proyek TI.

Metode tangkas (mengumpulkan dan memprioritaskan persyaratan, merancang prototipe, menguji, memberikan, siklus ulang – mendesain, membuat, menguji, mengirim, melatih, dan memulai siaran langsung). Pada skala risiko rendah / kompleksitas rendah hingga risiko tinggi / kompleksitas tinggi, beberapa metodologi akan menjadi: XP, Scrum, DSDM®, RUP®. Perhatikan bahwa risiko dan kompleksitas tidak selalu menyamakan – beberapa sistem dengan kompleksitas rendah dapat memiliki risiko organisasi yang mendalam yang terkait dengannya.

Prince ® dapat digunakan dalam salah satu konteks ini untuk tata kelola proyek pada skala organisasi yang lebih luas, atau secara lokal dalam skala yang lebih kecil. Memang, munculnya Pangeran2 memindahkan metodologi ke dalam konteks spesifik non-TI yang lebih luas.

Metodologi tangkas paling tepat untuk contoh di mana persyaratan tidak jelas di awal, dan / atau teknologi baru atau sedang direntangkan, dan / atau model bisnis baru sedang diadopsi (untuk menyebutkan hanya beberapa alasan). Rentang metode Agile juga berhubungan dengan skala proyek dan ukuran tim.

Organisasi yang canggih mungkin memiliki metodologi 'hewan peliharaan' mereka sendiri, mungkin telah melakukan investasi besar (finansial, manajerial dan politis) dalam mengembangkan cara mereka melakukan sesuatu, bahkan 'merek' metodologi. Setelah semua investasi ini, mereka akan ingin 'keringat aset ini'. Proyek harus sesuai dengan korset yang mereka kenakan – ini dapat menyebabkan pencekikan pada ekstrem, membangun kemungkinan kegagalan yang tinggi dalam sebuah proyek, bahkan sebelum dimulai.

Lagi pula, Prince ® dikembangkan di Sektor Publik Inggris (dan Pemerintah Inggris masih memiliki masalah besar dalam pengerjaan proyek). Di ujung atas proyek, Prince sering dipandang sebagai birokrasi yang berlebihan, tetapi seharusnya tidak seperti itu. CPM harus memastikan bahwa proses yang sesuai dipilih untuk proyek dan bahwa mereka diterapkan dengan bijaksana sehingga proyek tidak dicekik oleh administrasi dan pita merah.

Ini mencekik proyek dengan metode berat diamati oleh penulis di bank investasi. Manajer proyek yang menjalankan sejumlah besar proyek yang lebih kecil tidak dapat memenuhi persyaratan pelaporan proyek terpusat yang dikenakan pada mereka, yang menyebabkan frustrasi di manajer, frustrasi di kantor program, dan frustrasi dalam dan dengan 'polisi metodologi'. Solusi yang disarankan adalah

– Prioritaskan proyek sesuai dengan risiko (diukur pada beberapa dimensi), laporkan status proyek berdasarkan 'pengecualian', dan sesuaikan frekuensi pelaporan dengan risiko proyek.

Ini meratakan beban kerja manajer proyek, dan kebutuhan terpusat untuk mengendalikan risiko dan kenyamanan.

Jadi, bagaimana dengan manajemen proyek kontingen?

Jelas bahwa tingkat pengalaman yang signifikan diperlukan untuk dapat memilih metodologi yang tepat untuk sebuah proyek, dan dewan program tidak selalu terbaik untuk memutuskan alasan yang disebutkan sebelumnya – investasi dan modal politik misalnya.

Manajer proyek yang efektif akan memiliki

– kebijaksanaan dan pengalaman untuk memilih alat yang tepat untuk pekerjaan berdasarkan persepsinya tentang profil risiko; kemampuan untuk membujuk dewan program atau mensponsori relevansi metodologi dan dasar seleksi; bekerja dengan sejumlah pengalaman metodologi yang memungkinkan penerapan 'berat' atau 'ringan' dari suatu metodologi; perasaan bawaan dari risiko dan arti-penting relatif mereka, yang berarti bahwa fokus dikembangkan dan dipelihara pada hal-hal yang penting; akhirnya, kemampuan untuk secara dinamis menyesuaikan metodologi dengan keadaan tanpa kehilangan kontrol (keuangan, waktu dan kualitas), karena 'hal-hal yang penting' berubah

Penyetelan dinamis berarti menerapkan alat ini dengan bijaksana – beberapa proyek mungkin memerlukan tingkat komunikasi pemangku kepentingan yang sangat tinggi, yang lain harus sangat fokus pada teknologi / kinerja dan bukti konsep, yang lain mungkin memiliki masalah tata kelola politik, model bisnis baru atau belum matang, dan sebagainya. di. Beberapa proyek, tentu saja, akan menunjukkan semua risiko ini dan lebih jauh lagi. Daftar dan keseimbangan risiko ini akan berubah secara signifikan selama siklus hidup proyek. Selain tinjauan Resiko yang sedang berlangsung, BPS membutuhkan peninjauan dan perubahan proses yang berkelanjutan.

Bagaimana mungkin lebih dari 30% proyek gagal? Itu karena proyek yang gagal berlanjut di vena lama yang sama, tanpa manajemen proyek kontingen yang dikerahkan dan manajemen tidak menanggapi perubahan risiko secara tepat.

Manajemen Proyek Contingent benar-benar lurus pada prinsipnya: beradaptasi dan bertahan hidup – yaitu, Darwinisme. Untuk menerapkannya dengan sukses membutuhkan banyak pengalaman dan fleksibilitas.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *